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　　實(shí)體經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)是三陽(yáng)公司發(fā)展的健康之路。

　　成熟期，差異化的管理理念提升企業(yè)競爭力（2008-2016）

　　1、管理理念

　　公司經(jīng)過(guò)五年發(fā)展，硬件快速投入，造成軟件、硬件嚴重的不匹配，管理上出現了真空，管理成為今后的工作重點(diǎn)。

　　2008年，戰略保守、戰術(shù)升級

　　借助國際金融危機這一外力，公司提出了“戰略保守、戰術(shù)升級”，減少和避免大規模的戰略投資，引入全面競爭機制，強化內部管理升級。內部機構設置堅持扁平化原則，減少管理層級，擴大管理層面,管理職能與事務(wù)職能分離，決策集中與管理放開(kāi)，權、責、利并行下放，強化對管理負責人的管理力度。

        2009年，主動(dòng)改革，關(guān)注執行

        殘酷的外部環(huán)境是推動(dòng)公司內部管理升級的最佳外因，公司以“主動(dòng)改革，關(guān)注執行”為工作重心，堅持“量化指標、細化職能、強化制衡”；聚焦客戶(hù)、聚焦指標、聚焦考核；關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注金融、關(guān)注技術(shù)改造；確立了以技術(shù)中心、品管部、貿管部、計劃部、財務(wù)部、體系部和提效小組為中心的監督制衡地位，用制衡力推動(dòng)執行力。

        以“降消耗、壓費用、增效率、保利潤”為中心任務(wù)的提效系列改革得以全面實(shí)施，并成立了提效小組，以推動(dòng)“提效”系列改革的全面執行落地。

         2010年，關(guān)注執行，強化制衡

        公司繼續執行“改革”措施和“提效”方案，強化執行力度，并通過(guò)制衡來(lái)提高執行力，通過(guò)檢查暴露出新的問(wèn)題和漏洞，采取措施予以解決，推動(dòng)公司管理體系進(jìn)一步完善。 將“提效”的標準和范圍進(jìn)一步細化、延伸；將目標任務(wù)進(jìn)一步量化出更具體更詳細的指標；將任務(wù)細化到更直接的責任主體。強化對工作過(guò)程的監督，極大的增強了責任心和積極性，促進(jìn)各項指標的實(shí)現。

         2011年，提升標準，嚴肅流程

        針對2010年公司暴露出來(lái)的短板，公司提出了提升標準、嚴肅流程，通過(guò)聚焦目標、聚焦團隊、聚焦持續、聚焦細節，并把品管部定位于質(zhì)量控制體系建立和推廣的龍頭部門(mén)，提升產(chǎn)品質(zhì)量管理職能。技術(shù)中心是質(zhì)量控制體系運行的推手。

        2012年，提升標準標準化，嚴肅流程程序化

        這是對2011年工作方向的升華，使工作由個(gè)性轉變?yōu)橄到y，由個(gè)性化轉變?yōu)闃藴驶?，這就要講究團隊，講究齊頭并進(jìn)，講究步調一致。繼續強化品管部和技術(shù)中心的職能，推進(jìn)生產(chǎn)系統標準化質(zhì)控體系的建立，并重點(diǎn)突出工藝引領(lǐng)、專(zhuān)件精細和“三能”挖潛。

       2013年，對標準化和程序化的進(jìn)一步延伸

       建立和完善一套全面激勵約束機制；成立專(zhuān)職評價(jià)機構，強化評價(jià)與處置，促進(jìn)標準化和程序化的建立；轉變評價(jià)機制，突出實(shí)效管理，促進(jìn)職能到位；打破傳統“大鍋飯”，激勵先進(jìn)，鞭策落后。

       2014年，重系統、提效能

       深入推進(jìn)激勵約束機制，轉方式、促職能、重系統、提效能；以事務(wù)職能的結果驗證管理職能的效能；突顯財務(wù)和計劃職能，將財務(wù)管理運用到生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理三大系統中，發(fā)揮人、財、物資源的最佳匹配。

     2015年，以“務(wù)實(shí)”為工作重心，以“融合”推全員管理

      在2014年之前統一思想的基礎上，今年的重心是務(wù)實(shí)，一切工作追求實(shí)效；在當前公司重系統、提效能的目標下，努力推動(dòng)全員參與，通過(guò)跨部門(mén)、跨系統的相互融合，打造好大系統與小系統間資源的最佳配置，最終來(lái)促進(jìn)效能的實(shí)現。

     2016年，強數據，促轉型

     整個(gè)2015年是公司發(fā)展變革、力爭轉型的一年，在這一年里突出計劃、工藝的作用，并通過(guò)信息數字引入等工作，初步將數字經(jīng)營(yíng)運用到了營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、后勤三大系統中，為達到數據流指導工作流、實(shí)現全員管理升級走出了自己堅實(shí)的一步。2016年公司重心依舊抓數據，以數據促進(jìn)各項工作的轉型，強數據體現在：第一、要求系統和閉環(huán)；第二、強數據的功能利用在線(xiàn)離線(xiàn)數據進(jìn)行收集數據、分析數據和應用數據進(jìn)行診斷和整改；第三、強數據的本質(zhì)是發(fā)現工作運營(yíng)過(guò)程中的低效點(diǎn)；第四、強數據的目的體現在用數據流指導工作流，即提效能；促轉型表現在：第一、粗放向精細轉型，其表現在標準；第二，模糊向數字轉型，其體現在計劃；第三、個(gè)體向全員，其體現在目的；第四、隨意向規范，其體現在體系思維；第五、今天向明天，其體現在決策。

      2、投資理念

       談到企業(yè)發(fā)展，傳統概念就是通過(guò)投入大量的資金購進(jìn)大量的新設備來(lái)實(shí)現產(chǎn)能的擴大，這往往卻形成了一些閑置資源的浪費。在行業(yè)轉型期，三陽(yáng)公司的發(fā)展，沒(méi)有更大的資金投入，只是把原有的閑置資源挖掘出來(lái)，使資源利用率最大化，這也是發(fā)展的一種形式，正符合“十二五”行業(yè)轉型期集約化的發(fā)展模式。

       硬件資源的整合利用

        2009年，公司及時(shí)調整產(chǎn)品結構和管理模式，向低效資源要效益，把“挖潛降耗”落到實(shí)處，充分利用硬件資源、空間資源和人力資源，對緊密紡和倍捻設備進(jìn)行了整合搬遷，向空閑資源要效率，大大的提高了設備的利用率和空間的利用率。硬件資源的整合使公司的生產(chǎn)效率和品牌效應得到了更大的提升。

        2010年，三陽(yáng)公司對硬件資源進(jìn)行整合升級，對部分設備進(jìn)行搬遷整合，附以少量投資增加10萬(wàn)錠細紗產(chǎn)能，同時(shí)也撬動(dòng)了大量其他產(chǎn)能資源潛力和閑置資源的發(fā)揮，且充分發(fā)揮了進(jìn)口精梳機的設備效能。整合之后，勞動(dòng)生產(chǎn)率得到了大幅度提高，產(chǎn)品質(zhì)量更加穩定。

        倍捻效應的升級

        2011年，公司擴建倍捻項目，產(chǎn)能由原來(lái)的200臺倍捻(4萬(wàn)錠)增加到300臺（6萬(wàn)錠），且全部采用蘇拉的倍捻設備，并一次性引進(jìn)全套賜來(lái)福并線(xiàn)機，打造成為國內一流專(zhuān)業(yè)倍捻制造商，同時(shí)，為公司創(chuàng )造了極大的品牌效應。 倍捻項目擴建，僅僅投入了少量資金，增加和更新了部分設備，使得設備效率、管理資源、空間資源、營(yíng)銷(xiāo)資源等多個(gè)要素的作用發(fā)揮最大化，實(shí)現單位成本的大幅降低，這既是“提效”系列改革的進(jìn)一步延伸，更是公司集約化發(fā)展的表現。

   3、營(yíng)銷(xiāo)理念

    　意見(jiàn)領(lǐng)袖

    　企業(yè)迅速發(fā)展的捷徑是品牌借力。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面，公司走了一條先難后易的品牌借力路線(xiàn)，集中一切重要資源攻克有影響力的客戶(hù)，發(fā)揮意見(jiàn)領(lǐng)袖的作用。即借力于雅戈爾、魯泰等高端企業(yè)的市場(chǎng)權威提升公司的知名度和品牌含金量。

    　互為市場(chǎng)、互為資源

　　2009年，與優(yōu)勢高端企業(yè)的合作大大提升公司駕馭風(fēng)險的能力，聚焦重點(diǎn)客戶(hù)，強強聯(lián)合，相互借鑒對方的理念和渠道經(jīng)驗，初步建立企業(yè)聯(lián)盟，互為市場(chǎng)，互為資源，保證了企業(yè)的生存。

 　　供應鏈、分銷(xiāo)鏈、生產(chǎn)協(xié)作鏈三者間的協(xié)作聯(lián)盟公共關(guān)系

　　2011年，公司以目標客戶(hù)為方向，建立供應鏈、生產(chǎn)協(xié)作鏈、分銷(xiāo)鏈三者間的協(xié)作聯(lián)盟公共關(guān)系，關(guān)注目標客戶(hù)的貢獻率，關(guān)注目標客戶(hù)的終身價(jià)值，營(yíng)銷(xiāo)系統由產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)轉變?yōu)楣碴P(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。

        轉變營(yíng)銷(xiāo)模式，由營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品轉變?yōu)闋I(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)

        2012年，推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)模式的轉變，由營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品轉為營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)，并給予相匹配的目標客戶(hù)特殊的關(guān)愛(ài)和服務(wù)，關(guān)注目標客戶(hù)的貢獻率，關(guān)注重點(diǎn)客戶(hù)客戶(hù)的終身價(jià)值。

        深化營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)，成立大客戶(hù)部

     　2013年，公司進(jìn)一深化營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)的戰略實(shí)施，成立大客部，設立專(zhuān)職人員進(jìn)駐大客戶(hù)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售訂單、售后服務(wù)等方面給予全方位即時(shí)服務(wù)。

       營(yíng)銷(xiāo)模式由橫向網(wǎng)絡(luò )變?yōu)榭v向延伸

      2014年強化專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)劃分，成立專(zhuān)業(yè)事業(yè)部；以市場(chǎng)（客戶(hù)）需求為導向，讓聽(tīng)到炮聲的人指揮戰斗；給予各專(zhuān)業(yè)事業(yè)部充分的決策權；實(shí)施倍增營(yíng)銷(xiāo)計劃。

      打造專(zhuān)業(yè)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)模式

      2015-2016年最重要的工作就是推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)系統PBC管理，與各專(zhuān)業(yè)事業(yè)部簽訂協(xié)議，進(jìn)行績(jì)效管理。在專(zhuān)業(yè)事業(yè)部下面設立區域營(yíng)銷(xiāo)中心，打造大團隊，弱化區域辦事處，強化專(zhuān)業(yè)事業(yè)部。繼續推動(dòng)事業(yè)部和辦事處的年輕化建設，同時(shí)，推進(jìn)人才梯隊建設，加大對新進(jìn)業(yè)務(wù)員的培養力度。

        4、品牌借力，以少為多

         PIMA吊牌的品牌定位與實(shí)施

        2008年公司提出了PIMA吊牌的品牌定位，2009年P(guān)IMA吊牌的推廣有了一個(gè)較好的起點(diǎn)，現已成為重要品牌國內外分銷(xiāo)商的合作者。PIMA吊牌的品牌推廣是一項長(cháng)期戰略，在今后將繼續作為品牌營(yíng)銷(xiāo)的一項重點(diǎn)堅持不懈的推廣下去。

        品牌運作專(zhuān)注于精

        三陽(yáng)公司打破傳統品牌運作模式，走一條由粗到精的品牌之路，企業(yè)做品牌推廣專(zhuān)注于精，專(zhuān)注于有影響力的推廣，借助合作者的影響力來(lái)提升企業(yè)的品牌效應。

        5、資本經(jīng)營(yíng)

        資本經(jīng)營(yíng)是三陽(yáng)公司發(fā)展到一定程度的必然歸宿，通過(guò)整合行業(yè)資源，擴充資本市場(chǎng)，來(lái)提升企業(yè)的競爭力。這既是品牌建設的延伸，更是企業(yè)的“發(fā)展之本”。