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三陽(yáng)紡織有限公司
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三陽(yáng)紡織有限公司

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新聞動(dòng)態(tài)
2012年工作方向的理解——標準提升要鞏固,流程形成要閉環(huán)
淺析2012年工作方向及重心———藺金柱
  提升標準標準化,嚴肅流程程序化,是在2011年工作方向的基礎上提出的,具有延伸性。標準提升了要鞏固,流程形成一個(gè)閉環(huán)以后按程序化(類(lèi)似于司法程序)來(lái)辦,說(shuō)實(shí)話(huà),公司還有很多標準要提升、程序要完善。
  自公司辦公會(huì )徐總提出2012年工作方向和七個(gè)“以”,服裝車(chē)間舉行了兩次班長(cháng)級以上管理人員座談會(huì )和一次全體員工大會(huì ),會(huì )上闡述了2012年的工作方向。下面談?wù)勎业睦斫狻?/div>
  一、工藝引領(lǐng)
  服裝車(chē)間技術(shù)科擔任這一角色,根據客戶(hù)提供的資料,技術(shù)科按流程做樣品,客戶(hù)確認后下訂單。技術(shù)科在定工藝、測秒時(shí),班組投產(chǎn)后工藝要求不能隨便改動(dòng),省略一些工藝做成成品后客戶(hù)不認可返修就更麻煩。工藝員確定班組后(引領(lǐng))定時(shí)到班中巡檢,指導每位員工工藝標準要統一,班組執行不到位,此問(wèn)題尤為突出,所以,在班組巡檢工藝尤為重要。例如華紡長(cháng)褲主標、主標客戶(hù)標準沒(méi)有吃透抱著(zhù)差不多就行,按規定打板,前期打板到后期改用目測結果與標準相差2毫米,造成部份返修。
  二、品質(zhì)管理要站在客戶(hù)立場(chǎng)上
  檢驗分為班檢、前檢、復檢、總檢,一些問(wèn)題突出在班檢,也就是說(shuō)一切問(wèn)題要在班中發(fā)現并解決?,F在班檢只驗成品,半成品檢驗缺失,為此,加大技術(shù)科、總檢、班長(cháng)的班中半成品的控制,尤其剛開(kāi)始投產(chǎn)的品種。同時(shí)加大對前檢和班檢的測評、復檢,通過(guò)前檢的測評、客戶(hù)投訴對總監測評。品質(zhì)管理在車(chē)間是車(chē)間說(shuō)了算,到了客戶(hù)手里索賠多少是客戶(hù)說(shuō)了算的,哪些可控哪些不可控大家一目了然。
  三、班長(cháng)的崗位職責
  班長(cháng)做首件,首先吃透工藝安排流序,按期完成產(chǎn)量,現在班中人員少,技能水平參差不齊,新訂單投產(chǎn)后屬慢熱狀態(tài),生產(chǎn)效率低下,為完成交期有時(shí)班長(cháng)頂序,從而忽視了質(zhì)量檢查,為此,車(chē)間的頭等大事是招人。
  四、車(chē)間的頭等大事是招人
  服裝車(chē)間想實(shí)現盈利至少三百人以上。舉例說(shuō)明:新芳華上衣加工費11.5元/件,給工人加工費約7.5元/件,車(chē)間想實(shí)現盈利接單必須加工費15元/件以上,這也不夠現實(shí)。員工多了創(chuàng )造的價(jià)值就增加,所以說(shuō)目前車(chē)間重要任務(wù)是招人。在招人方面,車(chē)間總結經(jīng)驗如下和大家共享。穩定新員工,新進(jìn)員工來(lái)到一個(gè)新環(huán)境要適應,技能培訓要適當,別把他們嚇跑。合格后再投入生產(chǎn),同時(shí)要求其它部室給予愛(ài)護、幫助,千萬(wàn)別拿著(zhù)雞毛當令箭吆五喝六的。發(fā)傳單已經(jīng)不起作用了,周?chē)鷱S(chǎng)子都在招人,現在打電話(huà)招回流失的人,然后鼓勵員工招他周?chē)煜さ娜?,打?tīng)附近關(guān)停的廠(chǎng)子。作為車(chē)間負責人一定明確正人先正己,平等對待每一位員工,多和愛(ài)發(fā)牢騷的員工交流,因為他們看不慣的事正是你管理上的漏洞。
  五、抬頭看路才能低頭拉車(chē)
  方向感有了才能干好本職工作。2012年公司工作方向提升標準標準化,嚴肅流程程序化。服裝車(chē)間前期出現的問(wèn)題在工作流程上形不成閉環(huán),銷(xiāo)售、生產(chǎn)、倉庫三者的關(guān)系,往往忽略倉庫這個(gè)環(huán)節。同時(shí)要求財務(wù)部每月盤(pán)點(diǎn)一次,把問(wèn)題控制在當月解決。
  六、團隊齊頭并進(jìn)、步調一致
  服裝車(chē)間的特性是全部手工制品,工資按計件,不同于其他車(chē)間,機器只要轉就有產(chǎn)量,車(chē)間缺人只是消耗增加和質(zhì)量差。服裝車(chē)間干什么事都要秒時(shí)(錢(qián))。所以服裝車(chē)間養成兩耳不聞窗外事,一心只蹬縫紉機,從而有些事與公司步調不一致。咨詢(xún)其他服裝廠(chǎng)工資發(fā)放類(lèi)似于銀行系統保密,每個(gè)員工只知道自己發(fā)多少錢(qián)從不撕咬。服裝車(chē)間要認真遵守公司的各項流程,在團隊建設上要付出比其他車(chē)間多幾倍的力量。經(jīng)過(guò)半年多的思想調整,現在服裝車(chē)間以大局意識為基礎團結一心步調一致。
  七、以職責的結果來(lái)驗證能力
  以班長(cháng)為例,班中投產(chǎn)保證交期的同時(shí)抓質(zhì)量,抓人員(穩定、技能)。分析人員流失帶來(lái)的后果。以每班25人為例,班中投產(chǎn)交期一個(gè)月,班中人員流失沒(méi)引起班長(cháng)的重視,25人變成15人,交期完不成,加班,人的精力下降,質(zhì)量差,銷(xiāo)售調單。1、班組人員少,班長(cháng)頂序,質(zhì)量無(wú)保證,返修率增加,交期延誤。2、為保證交期銷(xiāo)售接單量小,頻繁換單,工人對新單適應慢,工資降低,人員流失。所以,下一步的工作重點(diǎn)就是如何控制人員的流失,并以此驗證班長(cháng)的工作能力。

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