提升標準標準化，嚴肅流程程序化，是在2011年工作方向的基礎上提出的，具有延伸性。標準提升了要鞏固，流程形成一個(gè)閉環(huán)以后按程序化（類(lèi)似于司法程序）來(lái)辦，說(shuō)實(shí)話(huà)，公司還有很多標準要提升、程序要完善。
自公司辦公會(huì )徐總提出2012年工作方向和七個(gè)“以”，服裝車(chē)間舉行了兩次班長(cháng)級以上管理人員座談會(huì )和一次全體員工大會(huì )，會(huì )上闡述了2012年的工作方向。下面談?wù)勎业睦斫狻?/div>
一、工藝引領(lǐng)
服裝車(chē)間技術(shù)科擔任這一角色，根據客戶(hù)提供的資料，技術(shù)科按流程做樣品，客戶(hù)確認后下訂單。技術(shù)科在定工藝、測秒時(shí)，班組投產(chǎn)后工藝要求不能隨便改動(dòng)，省略一些工藝做成成品后客戶(hù)不認可返修就更麻煩。工藝員確定班組后（引領(lǐng)）定時(shí)到班中巡檢，指導每位員工工藝標準要統一，班組執行不到位，此問(wèn)題尤為突出，所以，在班組巡檢工藝尤為重要。例如華紡長(cháng)褲主標、主標客戶(hù)標準沒(méi)有吃透抱著(zhù)差不多就行，按規定打板，前期打板到后期改用目測結果與標準相差2毫米，造成部份返修。
二、品質(zhì)管理要站在客戶(hù)立場(chǎng)上
檢驗分為班檢、前檢、復檢、總檢，一些問(wèn)題突出在班檢，也就是說(shuō)一切問(wèn)題要在班中發(fā)現并解決?，F在班檢只驗成品，半成品檢驗缺失，為此，加大技術(shù)科、總檢、班長(cháng)的班中半成品的控制，尤其剛開(kāi)始投產(chǎn)的品種。同時(shí)加大對前檢和班檢的測評、復檢，通過(guò)前檢的測評、客戶(hù)投訴對總監測評。品質(zhì)管理在車(chē)間是車(chē)間說(shuō)了算，到了客戶(hù)手里索賠多少是客戶(hù)說(shuō)了算的，哪些可控哪些不可控大家一目了然。
三、班長(cháng)的崗位職責
班長(cháng)做首件，首先吃透工藝安排流序，按期完成產(chǎn)量，現在班中人員少，技能水平參差不齊，新訂單投產(chǎn)后屬慢熱狀態(tài)，生產(chǎn)效率低下，為完成交期有時(shí)班長(cháng)頂序，從而忽視了質(zhì)量檢查，為此，車(chē)間的頭等大事是招人。
四、車(chē)間的頭等大事是招人
服裝車(chē)間想實(shí)現盈利至少三百人以上。舉例說(shuō)明：新芳華上衣加工費11.5元/件，給工人加工費約7.5元/件，車(chē)間想實(shí)現盈利接單必須加工費15元/件以上，這也不夠現實(shí)。員工多了創(chuàng )造的價(jià)值就增加，所以說(shuō)目前車(chē)間重要任務(wù)是招人。在招人方面，車(chē)間總結經(jīng)驗如下和大家共享。穩定新員工，新進(jìn)員工來(lái)到一個(gè)新環(huán)境要適應，技能培訓要適當，別把他們嚇跑。合格后再投入生產(chǎn)，同時(shí)要求其它部室給予愛(ài)護、幫助，千萬(wàn)別拿著(zhù)雞毛當令箭吆五喝六的。發(fā)傳單已經(jīng)不起作用了，周?chē)鷱S(chǎng)子都在招人，現在打電話(huà)招回流失的人，然后鼓勵員工招他周?chē)煜さ娜?，打?tīng)附近關(guān)停的廠(chǎng)子。作為車(chē)間負責人一定明確正人先正己，平等對待每一位員工，多和愛(ài)發(fā)牢騷的員工交流，因為他們看不慣的事正是你管理上的漏洞。
五、抬頭看路才能低頭拉車(chē)
方向感有了才能干好本職工作。2012年公司工作方向提升標準標準化，嚴肅流程程序化。服裝車(chē)間前期出現的問(wèn)題在工作流程上形不成閉環(huán)，銷(xiāo)售、生產(chǎn)、倉庫三者的關(guān)系，往往忽略倉庫這個(gè)環(huán)節。同時(shí)要求財務(wù)部每月盤(pán)點(diǎn)一次，把問(wèn)題控制在當月解決。
六、團隊齊頭并進(jìn)、步調一致
服裝車(chē)間的特性是全部手工制品，工資按計件，不同于其他車(chē)間，機器只要轉就有產(chǎn)量，車(chē)間缺人只是消耗增加和質(zhì)量差。服裝車(chē)間干什么事都要秒時(shí)（錢(qián)）。所以服裝車(chē)間養成兩耳不聞窗外事，一心只蹬縫紉機，從而有些事與公司步調不一致。咨詢(xún)其他服裝廠(chǎng)工資發(fā)放類(lèi)似于銀行系統保密，每個(gè)員工只知道自己發(fā)多少錢(qián)從不撕咬。服裝車(chē)間要認真遵守公司的各項流程，在團隊建設上要付出比其他車(chē)間多幾倍的力量。經(jīng)過(guò)半年多的思想調整，現在服裝車(chē)間以大局意識為基礎團結一心步調一致。
七、以職責的結果來(lái)驗證能力
以班長(cháng)為例，班中投產(chǎn)保證交期的同時(shí)抓質(zhì)量，抓人員（穩定、技能）。分析人員流失帶來(lái)的后果。以每班25人為例，班中投產(chǎn)交期一個(gè)月，班中人員流失沒(méi)引起班長(cháng)的重視，25人變成15人，交期完不成，加班，人的精力下降，質(zhì)量差，銷(xiāo)售調單。1、班組人員少，班長(cháng)頂序，質(zhì)量無(wú)保證，返修率增加，交期延誤。2、為保證交期銷(xiāo)售接單量小，頻繁換單，工人對新單適應慢，工資降低，人員流失。所以，下一步的工作重點(diǎn)就是如何控制人員的流失，并以此驗證班長(cháng)的工作能力。
